天衍四九”，则是行业内的既定规则、资源限制、竞争格局等因素带来的必然困境。

教授：以新能源汽车行业为例，“天道”是“绿色出行是长期发展趋势”，这是不可逆的时代潮流；但“四九”的限制也十分明确：电池技术瓶颈导致的续航焦虑、充电桩配套不足带来的补能困扰、传统车企垄断市场形成的竞争壁垒。叶寒，如果让你作为新能源车企的创业者，你会如何寻找“人遁其一”的变数？

叶寒（沉思片刻，眼神逐渐明亮）：我觉得不能和行业巨头正面比拼技术研发和产能规模，应该聚焦他们没有覆盖的细分需求！比如其他车企都在全力攻克长途续航难题，那我们可以针对城市通勤用户，打造短途代步车+智能交互的核心卖点，这样既能借势绿色出行的趋势，又能避开技术瓶颈和基建不足的限制。

教授（拍手称赞，语气肯定）：完全正确！这就是商业领域“人遁其一”的核心逻辑——不试图改变规律，而是优化应对规律的方式。你没有对抗“绿色出行”的天道，而是主动借势；没有硬闯“技术、基建”的四九限制，而是通过“差异化定位”找到规律的留白。我们结合蔚来汽车的真实案例，看看他们是如何将“其一”落地为实际成果的。

（二）案例分析：蔚来汽车的“变数运营”

教授：蔚来进入新能源汽车市场时，面临的“四九”限制比大家想象的更为严峻：第一，技术限制，当时电池能量密度不足，续航焦虑是用户最核心的痛点；第二，资源限制，作为行业新品牌，蔚来的品牌认知度远低于特斯拉、比亚迪等企业，且产能不足；第三，基建限制，当时全国充电桩覆盖率极低，补能不便成为行业共性问题。

教授：这些都是新能源行业的“天衍四九”，几乎所有新势力车企都面临同样的困境。但蔚来没有纠结于“如何突破电池技术”“如何快速建设充电桩”这些短期内难以解决的硬骨头，而是找到了自己的“其一”——从“用户需求场景”切入，用模式创新绕开限制。

教授：首先，针对续航焦虑，蔚来推出了“换电模式”，3分钟即可完成补能，将“充电1小时”的行业痛点，转化为“加油3分钟”的便捷体验，直接绕开了充电桩基建不足的限制；其次，针对品牌信任不足的问题，蔚来没有投入巨额资金进行广告宣传，而是打造了独一无二的“用户社区”，通过线下活动、免费道路救援、上门保养等专属服务，与用户建立深度情感连接，用“服务价值”弥补品牌认知的短板；最后，针对竞争激烈的市场环境，蔚来没有陷入低价竞争的红海，而是聚焦中高端市场，用“智能座舱+个性化定制”满足高端用户的精神需求，形成差异化竞争优势。

教授：结果大家有目共睹，蔚来在激烈的新能源市场竞争中杀出了一条血路，成为行业标杆企业。这背后蕴含的哲学逻辑，正是《易经》中“顺势而为”的智慧，也是哲学中的“矛盾分析法”——抓住主要矛盾的主要方面，不与次要矛盾死磕。电池技术突破、基建配套完善是行业的共性问题，短期内无法解决，这是“矛盾的次要方面”；而用户的补能体验、情感需求，是可以通过模式创新满足的，这是“矛盾的主要方面”。蔚来精准抓住了这一点，便找到了破局的关键。

（三）实操方法：商业决策的“其一”挖掘三步法

教授：结合蔚来的案例，我给大家总结一个商业决策的“其一”挖掘三步法，叶寒同学可以直接应用在自己的创业项目中：

1.识别“天道”：列出行业3-5条核心规律，比如互联网行业的“流量为王”“用户体验决定留存”“快速迭代适应变化”，这些规律是必须顺应的底层逻辑，不可违背；

2.拆解“四九”：明确规律带来的5个核心限制，比如叶寒的项目可能面临“获客成本高”“用户留存难”“资金有限”“技术人才不足”“竞争激烈”等问题，将这些限制逐一列出，越具体越好；

3.寻找“其一”：从三个角度挖掘变数——用户未被满足的需求、现有模式的漏洞、资源整合的可能性。比如教育行业，用户未被满足的需求是“碎片化学习”，现有模式的漏洞是“获客成本高”，资源整合的可能性是“与短视频平台合作”，那么“其一”就是“短视频引流+碎片化课程”的创新模式。

秦易（举手提问，语气诚恳）：教授，我经营着一家初创餐饮品牌，资源非常有限，如何确保找到的“其一”是有效的？会不会找错变数，导致白费功夫？

教授（微笑回应）：秦易这个问题问得非常好！初创企业资源有限，核心原则是“小