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，你为团队创造的价值越多，自己得到的也越多。
和蔼教授：没错！
接下来我们聊一个常见的误区：有些创业者融到钱后，立刻招很多人，自己当“甩手掌柜”
，结果公司很快倒闭。
周游，你从“资源管理”
的角度，说说这种做法错在哪里？
周游（立刻举手）：教授，错在“没搞懂‘人多≠效率高’”
，违背了道家“少则得，多则惑”
的道理。
创业初期，公司的核心需求是“快试错、做出产品”
，需要的是“多面手”
——一个人能做几个人的活，而不是“分工明确的专人”
。
如果招太多人，一方面会增加成本（工资、办公场地），另一方面会出现“互相推诿”
的情况（这个事该我做还是他做），反而降低效率。
就像谷歌创业时，佩奇和布林自己攒机器，不是因为雇不起人，而是因为“自己做更高效，还能省成本”
。
只有当“自己实在忙不过来，招一个人能带来更多价值”
时，才该招人，这才是“合理的资源管理”
。
和蔼教授（点头）：这个点很关键！
许黑，你再从“团队文化”
的角度，说说“创始人当甩手掌柜”
对团队的影响？
许黑：教授，会让团队失去“核心凝聚力”
。
心理学里的“社会认同理论”
说，团队成员会模仿创始人的行为——如果创始人每天迟到早退，不关心产品，员工也会变得懒散；如果创始人带头加班、解决问题，员工也会更投入。
就像grai1的胡贝尔，作为前谷歌副总裁，依然会亲自参与基因数据的分析，团队成员自然不敢懈怠。
道家讲“圣人处上而民不重，处前而民不害”
，创始人的“以身作则”
，不是“压迫员工”
，而是“用自己的行为树立标准”
，让团队形成“积极做事”
的文化。
如果创始人当甩手掌柜，团队没有了“行为标准”
，很快就会散掉。
和蔼教授：总结得太精辟了！
最后我们回到吴先生的三个判断标准：“压榨自己到极致”
“能养活团队”
“做人诚信”
。
叶寒，你结合“个人成长”
，说说普通人怎么用这三个标准要求自己？
叶寒：教授，这三个标准其实是“成事的通用逻辑”
。
“压榨自己到极致”
，就是“不轻易妥协，把事情做到最好”
——比如我们写论文，不是“写完就行”
，而是“反复修改，让逻辑更通顺、论据更充分”
；“能养活团队”
，对普通人来说就是“能为身边的人创造价值”
——比如在小组作业里，主动承担难的部分，帮团队拿高分；“做人诚信”
，就是“说到做到，不骗人”
——比如答应别人帮忙，就一定做到，这样才能赢得信任。
道家讲“修之于身，其德乃真”
，不管是创业还是做人，先把自己的“核心素养”
打磨好，才能做成事。
课堂尾声：思考与展望
今天的课程接近尾声，我们透过grai1公司的案例，读懂了“创业成功”
的底层逻辑，也明白了“成事者”
的核心素养：不是靠“运气”
或“资本”
，而是靠“能兜底的能力”
（解决关键问题）、“极致投入的态度”
（专注做好细节）、“敢于担当的责任心”
（为团队负责），这三点不仅适用于创业，也适用于普通人的职场和生活。
吴先生的投资逻辑“不看当下看未来，不看估值看人品”
，本质是“看一个人是否有‘成事的潜力’”
——就像grai1，即便初期没收入，但创始人团队有能力、肯投入、敢担当，未来自然能做出成绩。
最后，给大家留一个思考题——生活中，你有没有遇到过“需要‘极致投入’才能做好”
的事（比如准备一场重要的考试、完成一个复杂的任