地辛苦，喝点茶解解乏。”

他动作娴熟地投茶、注水，茶汤清亮的黄绿色在杯底慢慢舒展，空气中很快飘起淡淡的茶香。

罗明双手接过茶杯，指尖触到温热的杯壁，心里的紧张感稍缓。

他坐在沙上，目光不自觉地落在茶几上摊开的一份报表上——那是《1996年上半年物资供应部运营分析报告》，页用红笔圈出的数据格外醒目：“模板积压2oo块，占用资金52万元”

“采购计划与库存匹配率82，低于目标值1o个百分点”

“供应商投诉率35，主要集中在‘交货延迟’‘质量波动’”

。

“你说说，想怎么优化材料体系？”

张波在对面沙坐下，身体微微前倾，语气带着国企领导特有的审慎与期许。

他没有直接提人事调动，而是先让罗明谈思路——在国企，“因事择人”

是人事安排的核心原则，只有先明确工作方向，才能让任命更具说服力。

罗明放下茶杯，挺直腰背，语气变得郑重：“张总，结合常青花园一期的实践，我认为材料体系优化要抓三个‘闭环’：先是供应商管理闭环，得建立分级分类的评级体系。

一期合作的12家主要供应商里，像江夏sbs卷材厂，质量合格率98、交货准时率95、售后服务响应时间≤2小时，这类优质供应商应该纳入‘战略合作伙伴’，给予优先定价、长单合作的政策。”